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隨著電商的發(fā)展，傳統(tǒng)零售業(yè)績不斷下滑，各方紛紛反擊。在傳統(tǒng)零售反擊電商路上，大潤發(fā)做的飛牛網(wǎng)被看做是一個另類。自2014年1月正式上線運營以來，各種動作不斷，廣結(jié)朋友，累計資金投入超過10多億元，但獲得的卻是超3億元的虧損，其他情況不盡人意。盡管大潤發(fā)董事長黃明端認(rèn)為虧得不多，但與巨虧同期出現(xiàn)的，卻是母公司市值下降，利潤增速放緩。執(zhí)拗的飛牛仍在奮力前行，它的前景尚未可知，他的背后都有些什么邏輯。

勤奮的飛牛

飛牛上線以來，動作不斷，我們看看這兩年里做了什么。

在商品品類上：上線之初銷售商品品類涵蓋手機數(shù)碼、電腦辦公、家用電器、家庭清潔、廚衛(wèi)清潔、家居家紡、服飾鞋靴、美容化妝、母嬰玩具、寵物商品等全品項13大類商品。2014年12月涉足生鮮。那么現(xiàn)在的飛牛網(wǎng)基本涵蓋所有生活必須品類，從商品種類上講是一個綜合性購物網(wǎng)站。

在倉儲配送放面：飛牛網(wǎng)立項之初在上海青浦建立了4萬平米的大倉，其他區(qū)域依托大潤發(fā)線下門店作為倉儲。而配送華東區(qū)自建物流，其他區(qū)域則采用第三方物流。在經(jīng)過華東區(qū)一年試水后，2015年3月正式開始鋪開全國，2015年6月份宣布物流配送可以覆蓋全國區(qū)域。

在運營模式方面：上線之初，飛牛網(wǎng)宣布只做自營，2015年6月9日放棄全面自營，推出飛牛商城，開放平臺資源引進(jìn)第三方商家。入駐門檻：保證金1萬-2萬元，平臺使用費500元/月，扣點2%-6%。

2014年6月18日，飛牛網(wǎng)在喜士多上海新市北店舉辦了一場o2o啟動儀式。正式宣布飛牛網(wǎng)啟動千鄉(xiāng)萬館工程。

2015年7月啟動合伙人制和分銷商制度。

2015年9月上線環(huán)球購，涉足跨境電商。

2015年9月入股校園O2O“校呵呵”校呵呵每天大概有10萬元銷售額，由飛牛網(wǎng)供貨，大潤發(fā)門店配送。

2016年7月5日，飛牛網(wǎng)與國美達(dá)成戰(zhàn)略合作，商品相互入駐對方平臺，大潤發(fā)在國美在線開設(shè)并經(jīng)營超市頻道，國美在線則將在飛牛網(wǎng)開設(shè)并經(jīng)營3C家電頻道；會員數(shù)據(jù)相互打通；聯(lián)動促銷活動；共享在線流量。

2016年7月18，飛牛網(wǎng)和實惠APP簽約，推“時速達(dá)”社區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)。

2016年8月初，飛牛網(wǎng)戰(zhàn)略投資的“發(fā)到家”首家實體互聯(lián)網(wǎng)超級便利店正式營業(yè)

在營銷層面：

2014年4月，對標(biāo)一號店，海量面膜五折，掀起面膜大戰(zhàn)。

2014年7月，在華東再次狙擊一號店周年慶，打出“殺1驚東”口號。

2014年10月，大潤發(fā)店慶，在華東區(qū)聯(lián)合飛牛網(wǎng)提前上演“雙11”，送出千萬紅包。

2014年12月，飛牛網(wǎng)一反大潤發(fā)沉穩(wěn)低調(diào)之風(fēng)，在上海各大地鐵站附近發(fā)起了裸男脫

光秀裸價，號稱“虛貓假狗靠不住，裸價就是牛!”

2015年10月，大潤發(fā)店慶，飛牛網(wǎng)首戰(zhàn)全國范圍的大促銷。

2015年11月，飛牛網(wǎng)簽約“拳王”霍利菲爾德為飛牛網(wǎng)公益合伙人。

2016年6月，飛牛網(wǎng)宣布要做生活必需品電商。

為了賺取流量，打開知名度，飛牛網(wǎng)各路招數(shù)用遍，連CEO黃明端也頻頻親自為飛牛站臺。

兩年來，飛牛網(wǎng)從各個方面都做了很多，那他的結(jié)果是什么樣，根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)公布數(shù)據(jù)顯示:截止2016年7月飛牛網(wǎng)上線SKU數(shù)300多萬，日均訪問量UV在70W，日均訂單量5萬左右，客單價在160-170之間，月GMV(成交額)2.5億左右，會員數(shù)量1000萬左右。而2年來資金已經(jīng)投入超10億元，已虧損超過3億。這個數(shù)據(jù)拿實體零售做電商的案例中也許相當(dāng)不錯，可是跟他對表的阿里，京東相比，還差很遠(yuǎn)。

黃明端曾稱：如果實體店都不做電商，只有阿里和京東，那電商的市場規(guī)則就亂了，會為所欲為；但現(xiàn)在我們做了電商，他們就會收斂一點。以目前飛牛的發(fā)展?fàn)顩r，阿里京東似乎不會因飛牛而收斂。做了這么多，結(jié)果卻不盡人意，飛牛的問題在哪里。

重視營銷不重視物流配送

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，如果看一家公司有沒有前途，就看他的錢用在哪里了,而電商燒錢主要體現(xiàn)在三個方面：流量，人力設(shè)備，物流倉儲。

飛牛網(wǎng)上線以來，投入10多億，虧損3億多，那么他這10億投入到哪了呢。從公開資料看出，飛牛網(wǎng)在人力設(shè)備，倉儲物流方面并未有顯著的投入，那么他的資金大部分只能向一個方向而去，就是流量。

流量是電商活下去的根本，從上述看出，飛牛在引流方面不遺余力,各種營銷活動不斷。從面膜大戰(zhàn)到雙十一大戰(zhàn)，低價，優(yōu)惠券，紅包滿天飛。吸引眾多眼球，從百度搜索指數(shù)看出，飛牛網(wǎng)在重大營銷活動時便搜索量暴增，營銷結(jié)束便歸于平靜。而且自2016年來，搜索指數(shù)呈下降趨勢。

流量是訂單的保證，但物流配送的快捷度卻是電商購物體驗重要的一環(huán)。電商的蓬勃發(fā)展除了價格優(yōu)勢外，很大程度上是因為送貨的方便快捷。而飛牛網(wǎng)上線兩年以來，除了上線之初在上海青浦建立了一個4萬平米的大倉外，華東訂單密集地區(qū)自己配送以外沒有其他動作，大多依托大潤發(fā)在國內(nèi)各地的門店作為倉儲門店，第三方物流作為配送物流。飛牛網(wǎng)的送貨時速一直遭業(yè)內(nèi)吐槽。

關(guān)于物流黃明端曾表示，現(xiàn)在國內(nèi)第三方物流已經(jīng)很發(fā)達(dá)，完全可以滿足飛牛網(wǎng)的配送需要，所以不需要自建物流。可是，反觀國內(nèi)排行前三的綜合電商網(wǎng)站，都在自建物流。

京東不必說，自建物流是他的顯著標(biāo)簽，劉強東在央視財經(jīng)對話欄目中表示，自建物流已經(jīng)投入90個億。蘇寧易購在今年818“發(fā)燒節(jié)”啟動儀式上更是首次將自己的物流配送體系公之于眾，并表示未來在這方面投入更多。就連一直標(biāo)榜不建自由物流體系的阿里，也在2013年5月聯(lián)合各大快遞公司組建菜鳥網(wǎng)絡(luò)，企圖將物流配送體系掌控在自己手中。其背后的邏輯就是，未來電商的競爭就是物流配送的競爭。

飛牛網(wǎng)在物流配送上的短板導(dǎo)致費大力氣營銷引流的顧客黏度低，復(fù)購率差。

千鄉(xiāng)萬館模式及配套計劃邏輯上的錯誤

飛牛網(wǎng)2015年6月18日啟動千鄉(xiāng)萬館計劃，這個飛牛網(wǎng)寄托重望，企圖補充線下的品項，延伸線上的服務(wù)能力，打造其銷售閉環(huán)的產(chǎn)品，推出后一直不溫不火。從根本上說這個計劃有著邏輯上的問題。

首先，目標(biāo)市場問題。大潤發(fā)之所以發(fā)展的很好是跟他對于賣場的精準(zhǔn)定位分不開的，大潤發(fā)的門店選址要求是2公里范圍內(nèi)人口20-30萬，3公里內(nèi)30-60萬，而沃爾瑪，家樂福對人口要求在20萬左右。大潤發(fā)對于人口數(shù)量要求較高是因為它的定位是中低收入人群，所以門店也集中在中下線城市，在一線城市的門店也多集中在城鄉(xiāng)結(jié)合部。

飛牛網(wǎng)的商品都是來自大潤發(fā)現(xiàn)有供應(yīng)商，SKU也多從大潤發(fā)獲取，那么客戶群也應(yīng)該是中低收入人群。而飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬曾在聯(lián)商網(wǎng)風(fēng)云會上講千鄉(xiāng)萬館目標(biāo)市場是市中心社區(qū)和偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。很明顯市中心社區(qū)的顧客不會去飛牛的線下體驗館，因為沒必要。而偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的顧客對網(wǎng)絡(luò)購物還處在培育階段，需求不大，充斥其間的夫妻老婆店已經(jīng)可以滿足日常生活要求。

其次，配送邏輯問題。千鄉(xiāng)萬館計劃的體驗館承擔(dān)的是飛牛網(wǎng)的推廣，咨詢、充值、下單，代收貨款，包裹自提等功能。其主要的還是下單功能，那么問題來了，當(dāng)訂單量少的時候如何配送，是積攢訂單還是不計成本配送？積攢訂單，又回到電商購物時效性問題，如果不計成本配送，配送費用將是一筆巨大的負(fù)擔(dān)。如此一來，體驗館的總用就寥寥無幾，時間一長就成擺設(shè)。

最后，合伙人計劃的邏輯問題。合伙人計劃就是合伙人就是分銷商，“以銷代進(jìn)”可以選擇自己售賣賺取毛利，也可以發(fā)展下線從下線的銷量中抽取傭金。

這樣，會發(fā)生幾個方向性問題。

第一，選擇自己售賣的拿貨價是指飛牛網(wǎng)實時價扣除相應(yīng)類目折扣點數(shù)后的價格，這種價格不具有競爭力。

第二，當(dāng)沒有銷量之后，合伙人往往會走向第二個方向，發(fā)展下線，那么這樣發(fā)展下去，結(jié)果是什么，有沒有一種熟悉感。

第三，合伙人推廣產(chǎn)品的方式是什么，合伙人的親戚朋友，在價格不具備優(yōu)勢的情況下，這種賣面子，賣熟人的推廣方式?jīng)]有持續(xù)性。

第四，這樣的模式讓飛牛網(wǎng)成為供應(yīng)商角色，對人員、貨品難以有效把控，將飛牛網(wǎng)品牌交給其合伙人和分銷商，品牌受損不受控制。

所以，這些原因?qū)е嘛w牛網(wǎng)千鄉(xiāng)萬館計劃一直不溫不火，甚至些許負(fù)面消息傳來。當(dāng)然我們也會發(fā)現(xiàn)今年飛牛網(wǎng)公開露面的場合很少有飛牛網(wǎng)高管再提起千鄉(xiāng)萬館計劃。

朋友很多，卻找不到重點

牛仔很忙，朋友很多，從喜士多到校呵呵再到最近的國美在線，發(fā)到家。這么多朋友并沒有撐起一個飛牛網(wǎng)，為什么他們總是達(dá)不到1+1大于2的結(jié)果，值得深思。

首先，與便利店的結(jié)合，客群不重疊。便利店的形成與發(fā)展跟當(dāng)?shù)鼐用袷杖胨较嚓P(guān)，當(dāng)人均收入水平達(dá)到3000美元時候開始有便利店需求，當(dāng)達(dá)到5000美元時候進(jìn)入便利店的快速增長期，所以便利店的商品結(jié)構(gòu)和目標(biāo)市場與超市完全不同?？腿盒枨蟛恢丿B，就有天然的排斥性。據(jù)了解，喜士多便利店主要分布在一二線城市，售賣以生鮮食品為主，也提供生活便利服務(wù)，這里的顧客群不會選擇飛牛網(wǎng)購物，無法給飛牛網(wǎng)帶來增量。

其次，與校呵呵結(jié)合。校呵呵的產(chǎn)品全部由飛牛網(wǎng)供貨，其供貨價格依舊是飛牛網(wǎng)現(xiàn)價扣除扣點后的價格，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場批發(fā)價，學(xué)生對價格是敏感的。飛牛網(wǎng)在今年6月宣稱要做生活必需品網(wǎng)站，其目標(biāo)市場是白領(lǐng)不是學(xué)生，所以造成其商品種類和學(xué)生需求有差異。飛牛網(wǎng)與校呵呵的結(jié)合，不能給飛牛帶來增量。

最后，與國美在線的結(jié)合。我們先看看合作內(nèi)容，首先飛牛網(wǎng)在國美在線開設(shè)并經(jīng)營超市頻道(飛牛優(yōu)選)，國美在線家電商品全線入駐飛牛網(wǎng)家電頻道。其次國美在線也為飛牛網(wǎng)提供家電頻道的商品，雙方互為戰(zhàn)略供應(yīng)商，信息系統(tǒng)對接、數(shù)據(jù)和庫存共享，消費者下單后仍由該商品原來的電商平臺提供配送服務(wù)，雙方企圖流量互通。那么問題來了，家電是目標(biāo)性購物，而超市是沖動性購物，這種情況下的流量互通能帶來多少效用可想而知。如果你是顧客，你再買一塊肉的時候會捎帶一個電視么，或者買電視的時候會捎帶一捆菜么？

綜合我們看出，飛牛網(wǎng)所交的朋友，與飛牛網(wǎng)的客群不重疊，甚至是對立的，他們無法給飛牛網(wǎng)帶來更多的增量。合作的方向太多，便利店，校園，批發(fā)商，家電，而飛牛網(wǎng)給自己的定位卻是生活必需品的網(wǎng)站，那么他到底定位的是什么市場，有點像中產(chǎn)階級，又想干農(nóng)村市場的活，沒有重點。反觀京東，以家電起家，那就把家電能做的做到極致，阿里以平臺起家，那么就專注做平臺，做大了以后才做超市，一個自己定位不清，合作的朋友又五湖四海，不能形成強有力的助力電商網(wǎng)站如何能做好。

管理團(tuán)隊電商思維缺乏

做好電商，不僅是把商品上架到網(wǎng)站上，給出一個價格就行了，營銷策略和戰(zhàn)略決策必須還需要電商思維，而飛牛網(wǎng)從人員構(gòu)架到營銷策略都充滿著濃濃的傳統(tǒng)零售氣息。

飛牛操盤團(tuán)隊：董事長徐盛育資本運作專家，CEO黃明端?？偨?jīng)理洪千琇臺灣第一代電商人，來自臺灣最大的購物網(wǎng)站PChome；運營總經(jīng)理柯佳伶20年實體通路建設(shè)和零售運營經(jīng)驗；技術(shù)總經(jīng)理王俊杰和其技術(shù)團(tuán)隊主要來自臺灣。其他各級骨干多是從大潤發(fā)抽調(diào)。整個操盤團(tuán)隊真正由大陸電商經(jīng)驗的人幾乎沒有，更別談電商思維。

操盤團(tuán)隊的點上思維缺乏導(dǎo)致整個戰(zhàn)略方向帶著濃濃的線下味道。對標(biāo)京東，一號店，天貓價格，打價格戰(zhàn)卻不加大物流投入；千鄉(xiāng)萬館計劃，合伙人計劃，其實最后都是分銷商計劃，只有線下產(chǎn)品推廣才會采用分銷商模式；結(jié)盟國美，喜士多，雖然是想流量互導(dǎo)，但是實體零售思維作祟。

飛牛網(wǎng)，王者不勝寒

講到這里，一個問題擺在我們面前，大潤發(fā)做飛牛網(wǎng)兩年多以來呈現(xiàn)出來的慘淡數(shù)據(jù)，表示流量紅利早已衰減，前途未卜，大潤發(fā)為什么到現(xiàn)在還是態(tài)度堅決，要堅持自己做飛牛網(wǎng)。筆者認(rèn)為有三個原因。

一，從高鑫零售角度看，王者的必然。隨著線下市場的整合調(diào)整，線上渠道成為零售巨頭的必爭之地。零售巨頭做線上各有各的方式，沃爾瑪，永輝結(jié)盟京東，蘇寧，銀泰結(jié)盟阿里，華潤結(jié)盟新美大。作為國內(nèi)超市行業(yè)老大，要保持未來發(fā)展，必須轉(zhuǎn)型電商，做飛牛網(wǎng)是高鑫零售集團(tuán)的迫切要求，寄托著高鑫零售的的希望和未來，這也是黃明端親自掛帥強推電商的原因。

二，從股東構(gòu)成看，空手套白狼。飛牛網(wǎng)由PCHOME操盤，多方合資入股，大潤發(fā)是大股東。雖然飛牛網(wǎng)虧錢，但虧的是上市公司的錢，等于利用公眾資金來孵化飛牛網(wǎng)。這點跟步步高等一樣，來錢快的商業(yè)地產(chǎn)放在步步高集團(tuán)，虧錢的云猴網(wǎng)放在上市公司。上市公司虧錢不等于背后老板虧錢，而且還可以搏一搏。

三，從電商態(tài)勢看，高處不勝寒。目前的電商除了阿里、京東、唯品會等幾個，基本難言成功，每年倒下的不知幾百上千家，飛牛網(wǎng)也不算失敗。以前像生鮮做得還行的美味七七倒閉了，青年菜君崩盤了，還有個劉江峰的多點被物美吃下。電商行業(yè)已經(jīng)碰到瓶頸，難以給新的對手機會，也可以說難以再現(xiàn)獨角獸。線上一統(tǒng)江湖以后，接下來就是集中兵力開始與線下大戰(zhàn)了。大潤發(fā)這種對手是電商必須干掉的，如今京東，天貓?zhí)柗Q三年要做超市業(yè)老大，也就是等于宣戰(zhàn)，要把大潤發(fā)干掉。華潤萬家是一個松散的拼裝產(chǎn)品，雖然體量大，但競爭力不強。這時候就等于大潤發(fā)要直接跟京東、天貓碰撞。所以這個時候的大潤發(fā)猶如箭在弦上不得不發(fā)，不會選擇入駐電商，就像蘇聯(lián)不會加入北約，必定選擇自建和并購。

寫在最后：執(zhí)拗的飛牛，是各方壓力下必然的產(chǎn)物，站在王者之巔的高鑫零售，高處不勝寒，手中的飛牛網(wǎng)是未來的希望，又是燙手的山芋?，F(xiàn)如今飛牛網(wǎng)，團(tuán)隊缺乏電商思維，交了一堆助力不大的朋友，母公司毛利下滑，資金投入困難，而天貓，京東又全力進(jìn)攻，危機重重。飛牛網(wǎng)的未來，修遠(yuǎn)而悠長。